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공룡기업 아마존

얼마 전 기사에서 애플은 전년 대비 10% 구글은 16% 상승한 데 반해 아마존은 전년 대비 56%나 상승해 가장 큰 성장을 보여준 기업으로 브랜드가치 1위에 올랐습니다.
아마존은 왜 이렇게 갑자기 괴물 기업이 되었는지 그들은 현재 어떠한 일을 하고 있고 전략은 무엇인지 또 어떠한 기업문화를 가졌는지 궁금해졌습니다.

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a아래의 시작으로 z아래까지 화살표 형태의 이 로고는 A부터 Z까지, 즉 고객이 온라인으로 사고자 하는 어떤 것이든 제공한다는 것을 의미합니다.

 

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1995년 7월 인터넷 서점으로 시작한 온라인 쇼핑몰인 아마존은 2013년 기준으로 미국 온라인 쇼핑몰 매출 1위 미국 전체 온라인 소매시장의 절반을 차지하고 있습니다.

아마존 시장은
책뿐만이 아니라 음반, 게임, 노트북, 핸드폰 등 다양한 물품을 저렴하게 구입할 수 있습니다. 또한 아마존은 홀푸드를 인수하고 무인 슈퍼마켓인 아마존 고를 공개하는 본격적으로 영업을 시작. 이제는 물건뿐만 아니라 무형적인 콘텐츠(아마존 프라임)에 홈 서비스까지도 대행해주는 수준.
클라우드등 제품 유통, IT 서비스 뿐만 아니라 영화, 드라마 등 다양한 콘텐츠를 사용자들이 감상할 수 있도록 동영상 플랫폼 사업인 아마존온은 스트리밍 서비스 최강자인 넷플릭스 또한 바짝 쫓고 있습니다.

자기파괴전략

아마존의 경영 전략인 자기파괴는 경영학의 관점에서는 결코 이해할 수 없는 전략입니다.
기업 생존의 핵심 역할을 하는 주력 비즈니스는 보호와 육성의 대상이지 절대 파괴의 대상이 될 수 없기 때문입니다.
지속 가능한 경쟁 우위를 확보하는 건 너무나 당연하며 지극히 합리적인 접근법으로 여겨졌습니다. 또한 기존 주력 사업에 조금이라도 피해를 줄 가능성이 예측되는 사업 아이디어는 대부분 조직 내부에서 먼저 기각되는 게 상식적이지만 아마존은 그렇지 않았습니다.

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아마존은 세제 나 기저귀, 화장지 등 반 복적으로 자주 구매해야 하는 제품들을 고객들이 쉽고 편리하게 주문할 수 있도록 대시라는 버튼 인터넷 서비스를 세계 최초로 선보였습니다. 예를 들면 세탁기 위에 대시 버튼을 붙여 놓고 세제가 떨어질 즈음 고객이 버튼 한 번만 누르면 세제가 집으로 자동 배달되도록 한 것입니다.
이것은 고객 입장에서는 분명한 가치를 지닙니다. 세제 한 통 사기 위해 차를 몰고 마트에 가거나 컴퓨터를 켜고 웹 사이트에 로그인해서 제품을 찾고 복잡한 결제 과정을 거치는 게 매우 불편한 일이기 때문입니다.
이 복잡한 절차를 버튼 하나로 해결해 준다는 것은 발생할 수 있는 다양한 문제 (대시 구 매 비용, 한 브랜드만 배달되기 때문에 발생하는 고객의 선택권 제약 등) 발생 가능성이 있더라도 시도해볼 가치가 충분한 아이디어로 볼 수 있습니다.
문제는 아마존의 기존 주력 사업인 온라인 사이트의 입장입니다.
온라인 사이트 입장에서 버튼 인터넷은 전형적인 자기 파괴형 사업입니다. 무엇보다 아마존닷컴의 가장 소중한 자산인 트래픽을 가져가기 때문입니다.
세제 구매를 위해 아마존의 웹사이트 나 앱을 통해 고객이 접속하면 쿠폰도 보여 주고, 평소 그 소비자가 관심을 가질만한 신상품을 적절하게 노출시켜 추가 구매를 유도할 수도 있습니다. 하지만 대시버튼 인터넷 서비스는 이런 추가 사업의 기회를 원천 봉쇄하는 결과를 만듭니다.
아마존 닷컴의 책임자 입장에서는 그야말로 최악의 사업 아이디어인 것입니다.

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아마존 에코 Echo, 서비스는 자기 파괴의 정도가 대시보다 강할 수 있습니다. 스피커 형태여서 음악 감상 등 활용도가 높은 데다 인공 지능을 장착해 사람과의 감성 교류까지 가능하기 때문입니다.
아직까지는 상거래 수단으로 광범위하게 활용되고 있지 않지만, 만약 사람들이 에코 활용에 익숙해지면 아마존 웹 사이트는 문을 닫아야 할지도 모를 일입니다.
내가 사고 싶어 할 물건의 이력은 물론 개인적 취향까지 반영한 제품을 즐겁게 대화하는 형식으로 추천받을 수도 있기 때문입니다.

 

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고객 집착

아마존의 본사가 위치한 워싱턴주 등 몇몇 주를 제외한 나머지 주들로 배송할 경우 같은 물건을 사더라도 세금이 붙지 않으므로 더더욱 저렴합니다. 오프라인 매점은 시간이 지나도 할인에 인색한 데에 비해 아마존은 어느 정도 시간이 지나면 상당한 할인율을 보입니다.

아마존에서 받은 물건이 망가진 상태로 온 경우
새 상품을 다시 배송. 결재 했을 때의 배송 속도도 더 빠른 특급으로 보내준다고 합니다.

이렇게 고객 요구에 최선을 다하다 보니
“택배 못 받았어요”라고 뻥치고 환불을 요구하는 사기가 늘어나기도 했습니다.
이후 대도시권은 아예 웨어하우스를 짓고 배송을 했다고 합니다. 비용도 싼데 유통망을 직접 관리할 수 있어서 허위 클레임도 낮아졌습니다.

또 크리스마스 시즌 특수를 앞두고 아마존은 핑크색 아이팟 4000대를 주문받았는데 갑작스러운 부품 문제로 애플사가 공급 불가 통보를 해왔습니다. 일반적인 기업이라면 사정을 설명하고 소비자들에게 주문을 취소하고 환불 해주는 것으로 마무리했을 것입니다.
하지만. 아마존 직원들은 미국 전역의 소매 매장을 누비며 핑크색 아이팟 4000대를 정가로 구매해 자신들이 약속한 할인가에 고객들에게 배송해 줬습니다.
이 일은 당연히 큰 비용 손실을 발생시킬 수밖에 없었지만 이를 보고 받은 제프 베조스는 흐뭇한 미소를 지었다고 합니다.

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근검 절약 정신

초창기부터 제프는 아마존에 거대하고 값비싼 책상들이 가득한 사무실을 만들지 않을 거라는 생각을 엄격히 고수했습니다. 그는 모두에게 필요한 것은 단 하나 일할 수 있는 장소라고 생각했고 그것은 고위 경영자들도 예외가 아니었습니다. 아마존의 초창기에 누군가가 못 쓰는 문짝에 다리를 달아서 더 많은 책상을 만들자는 아이디어를 생각해냈습니다. 그렇게 탄생한 문짝 책상은 결국 제프가 꿈꾸던 검소하고 평등한 문화를 대변하는 상징이 되었습니다.
심지어 지금까지도 아마존은 회사가 새어 나가는 돈 구멍을 찾아내 막대한 돈을 절약하고 대신 고객들에게 더 저렴한 가격으로 상품과 서비스를 제공할 수 있게 해주는 잘 만들어진 아이디어를 제안하는 직원들에게 문짝 책상 상을 수여한다고 합니다.

피자 두 판의 법칙

‘발명의 힘’이라는 제목이 붙여진 2011년도 주주들에게 보내는 공개서한에서 제프는 이렇게 말했습니다.
발명은 형태와 규모가 정말 다양합니다. 하지만 가장 급진적이고 혁신적인 발명은 종종 다른 사람들이 창의성을 발휘하고 꿈을 실현할 수 있도록 권한을 부여합니다. 위의 내용에서 제프는 플랫폼 비즈니스의 무한한 잠재력을 설명하기 위해 그것이 사람들에게 권한을 부여하는 아주 효과적인 도구라는 점을 강조했습니다.
아마존에는 ‘피자 두 판의 팀’이 있습니다.
팀의 인원은 피자 두 판을 나눠 먹을 수 있는 6명~10명이 가장 적절하다는 것입니다.
하지만 대부분의 사람들은 피자 두 판 팀의 핵심을 간과합니다. 정말로 중요한 것은 팀의 크기가 아니고 팀의 자율성과 책임성이 핵심입니다. 피자 두 판 팀은 조직 내 소수 인원이 독립적이고 기민하게 기능 할 수 있다고 신뢰하는 것과 관련이 있습니다. 아마존에서 피자 두 판 팀들은 기업가적 정신을 고양시키는 작은 온실처럼 작동합니다.
더 큰 조직의 관료 주의적 영향력이 완벽히 차단된 피자 두 판 팀은, 야심찬 젊은 리더들을 독려하고 기회를 제공하며 주인 의식을 고취시킵니다.
하지만 세상의 모든 조직도 자신들의 문제와 창의적인 도전을 다루기 위해 피자 두 판 팀을 구축해야 하는 건 아닌듯합니다.
모든 조직에 그런 문화가 있는 것은 아니기 때문에 …

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이러한 스토리는 수백 번 논리적으로 회사 방침을 설명하는 것보다 훨씬 더 강력합니다.
조직원들에게 전파되는 속도도 강하고 잘 잊혀지지 않습니다.

뇌는 스토리 형식의 기억으로 저장될 때 훨씬 더 오래 간직하게 되며 꺼내기도 쉽기 때문이라고 합니다.

위에 이야기한 아마존의 경영방식, 기업 문화 등의 이야기들은 극히 일부겠지만, 이런 스토리등을 통해 아마존이 성장할 수 있었던 이유에 대해 감히 짐작해 봅니다.

 

 

출처 : namu.wiki / 아마존 웨이 (존 로스만 저) / blog.aboutamazon.com/amazon-offices

 

 

 

linder / Gabia UI Designer

 

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